De organisatienucleus

Doordringen tot de kern van de organisatie met culturele, communicatieve en filosofische principes

Het draait om de kern

Zoveel organisaties¹ er bestaan, zoveel afspraken bestaan er tussen mensen, geschreven en ongeschreven. In elke omgeving waar mensen communiceren en zich organiseren, ontwikkelt zich cultuur. Cultuur is te omschrijven als de gemeenschappelijke wereld van ervaringen, waarden, symbolen, praktijken en kennis die een bepaald sociaal systeem kenmerkt² In organisaties zijn deze cultuuraspecten te rangschikken in een volgorde van veranderlijk naar onveranderlijk.³

In dit essay stel ik dit culturele ordeningsprincipe als beweging van veranderlijk naar onveranderlijk voor. Daarbij betrek ik beginselen uit de communicatie en de filosofie. Hiermee wil ik aantonen dat de organisatiecultuur, de communicatie binnen een organisatie en het wezen van de organisatie congruente stadia van ontwikkeling doorlopen. Wanneer deze stadia worden onderkend en ontwikkeld, kan de organisatie voortdurend gefocust blijven op haar doelstellingen en dit in verband brengen met het gedrag van de medewerkers.

In bovenstaande model, dat ik vanaf nu de organisatienucleus⁴ noem, stel ik de organisatiecultuur voor als het ‘ui-model’⁵, maar wijk ik af van het uitgangspunt dat de ‘schillen’ losstaande onderdelen zijn. De schillen lopen in elkaar over, als ware het een spoel die men afrolt. Beginnen we eenmaal met ‘pellen’, dan ontleden we geleidelijk aan de organisatie van ‘gedrag tot ziel’. Het model impliceert ook de omgedraaide benadering ‘van binnen naar buiten’. In het behandelen van de schillen maakt dat in dit essay geen verschil.

Gedrag-symbolen-lichaam
De buitenste schil vertegenwoordigt ‘gedrag’, ‘symbolen’ en ‘lichaam’, de meest zichtbare uitingsvormen van de organisatie. In een organisatie zijn dit handelingen, voorwerpen, woorden of vormen die, naast een dagelijkse betekenis, tot uitdrukking brengen wat de organisatie wil zijn of wil betekenen⁶.

Uitgaande van Aristoteles’ oorzakenleer⁷, vergelijk ik de buitenlaag (lichaam/materie) met de ‘stofoorzaak’. De fysische vorm verwijst impliciet naar de niet-zichtbare doeloorzaak (ziel). In de organisatienucleus rechtvaardig ik de rangschikking van lichaam naar ziel door de mate van veranderlijkheid. Ten aanzien van communicatie en cultuur is Aristoteles’ leer over het ‘zijnde’⁸ van toepassing. Het bij uitstek veranderlijke gedrag en de ambiguë symbolen gelden als ‘accidentia’ (bijkomstigheden) van de ‘substantia’ (het wezen, de ziel). In dit opzicht verschilt Aristoteles niet veel van de Ideeënleer van zijn leermeester Plato⁹. Op basis hiervan verwijst de veranderlijke buitenschil naar het onverandelijke oerbeeld, de oorspronkelijke bedoeling van organisatie. Voor de organisatienucleus geldt het lichaam als fysische randvoorwaarde.

Vanuit de organisatiecultuur kan de symbolische zeggingskracht betrekking hebben op de huisvesting, de kantoorinrichting, beeldmerken en subtiliteiten tussen medewerkers onderling. In de praktijk van het organiseren worden onuitgesproken gedragsregels gevormd, waardoor iedere actor zijn rol in de organisatie beter kan uitoefenen¹⁰. Zo kan iemands ‘vaste werkplek’, functiebepaald of verworven door bijvoorbeeld sociale status, allerlei symboliek bevatten. In de illustratie¹¹ hiernaast wijzen Fokke en Sukke meneer De Vries daar fijntjes op. De drie aspecten van de buitenste schil zijn in deze kolderieke afbeelding allen aanwezig: De fysische randvoorwaarden zijn uitgetekend, er wordt verwezen naar achterliggende betekenis van de werkplek die ‘algemeen bekend is’ (symboliek) en het gedrag van de actoren is operationeel.

Houding-helden-geest
Pellen we buitenste laag, dan treffen we de dieper gelegen uitingsvormen van de organisatiecultuur aan, namelijk de ‘helden’ en die appelleren aan de ‘houding’ en de ‘geest’ van de organisatie. Dit zijn reële of imaginaire personen die de organisatieleden zich als voorbeeld stellen om de juiste houding aan te nemen en in de juiste ‘mindset’¹² te denken. Zo noemt organisatiepsycholoog Geert Hofstede de organisatiecultuur ‘de collectieve mentale programmering die de leden van de ene organisatie onderscheidt van die van een andere’¹³. De ‘geest’ maakt de organisatie exclusief menselijk door de vrije wil in de organisatie te introduceren en aanspraak te doen op de verstandelijke vermogens van de medewerkers. Uit verhalen van medewerkers die lang met een organisatie vertrouwd zijn kan men doorgaans opmaken welke mentaliteit bijvoorbeeld belangrijk is om hogerop te komen in de organisatie. Een goed voorbeeld van een ‘held’ in een organisatie is Steve Jobs, CEO van Apple¹⁴. Op internet zijn veel voorbeelden aangaande zijn heldendom te vinden. Een sprekend voorbeeld waarin zijn levensverhaal als heroïsch ontvangen werd is de beroemde“Stanford Commencement Address”-toespraak in 2005¹⁵. Jobs, die al jaren kampt met een zwakke gezondheid, zet met zijn indrukwekkende houding mensen aan het denken.

Rituelen
In de klassieke benadering van organisatieculturen kunnen ‘rituelen’ als onderliggende laag van de helden worden opgemerkt. In dit model beschouw ik rituelen als nauw verbonden met ‘helden’, omdat beide lagen de (sociale) gewoonten trachten te verklaren. Beiden drukken iets essentieels in de organisatie uit en geven context aan bepaalde gebeurtenissen. Rituelen zijn onder andere verbonden aan reguliere gedragspatronen, bijvoorbeeld de manier waarop mensen elkaar en hun baas op het werk begroeten. Niet zelden worden daarbij machts- en invloedsverhoudingen onderstreept. Bij rituele gebeurtenissen wordt vaak belang gehecht aan de waardering van de status die mensen in de organisatie hebben. Het uitreiken van onderscheidingen is daar een goed voorbeeld van, zoals het jaarlijks huldigen van prins Carnaval. Het communicatieve aspect is hierbij evident aanwezig in de houding van de carnavalsvierders. Op de foto¹⁶ is te zien hoe een opgetooide prins door het volk opgetild wordt. De aanwezigen ontwikkelen en evalueren hun houding tijdens dergelijke rituelen sterk. Het evalueren (‘wat vind ik zelf van Carnaval?’) is daarbij een aanspraak op het denkvermogen (geest) en daarmee een ingang voor filosofische reflectie.

Kennis-waarden-ziel
Zijn alle schillen gepeld, dan is de kern, ofwel de ‘nucleus’ van de organisatiecultuur bereikt: de ‘waarden’ of ‘grondbeginselen’ van de organisatie. De waarden van een organisatie zijn de (abstracte) idealen of doelen die men door een bepaald gedrag nastreeft; het is datgene wat men uiteindelijk beoogt te bereiken. Hieruit vloeien de normen voort: de concrete regels en rechten die als praktische richtlijn voor het handelen functioneren en invulling geven aan de waarden¹⁷.

In de kern van de organisatiecultuur gaat communicatie over kennis¹⁸. Hoewel ‘houdingen’ en de ‘organisatiegeest’ zich in allerlei subjectieve betekenissen kunnen laten begrijpen, formuleert de communicatie in haar diepste wezen de objectieve organisatiewaarden in woorden. Hoe beter men (waarden) onder woorden kan brengen, hoe meer subjectieve kennis objectief kan worden. Vanuit dit woordelijke beginsel wordt ondubbelzinnig de kernboodschap van de organisatie vertolkt. De kernwaarden van Hogeschool Utrecht zijn bijvoorbeeld: ‘gericht op de omgeving’, ‘professioneel en hoogwaardig’, ‘persoonlijk en betrokken’, ‘vernieuwend en ondernemend’, en ‘betrouwbaar en transparant’¹⁹.

De nucleus van de organisatie is ook haar ‘ziel’ te noemen. Hier zijn waarden en kennis geconsolideerd tot een onvervreemdbaar principe en uitgangspunt voor de identiteit. Verklaringen voor wat de ‘ziel’ voor de mens is, vinden we snel terug in de theologie. Echter zonder goddelijk openbaringsbeginsel kan het bestaan van de ziel – ook bij organisaties – worden aangetoond door de filosofie. De ziel wordt hierbij voorgesteld als de levensbron, de fundamentele oorsprong van waaruit iets uit zichzelf voedt, groeit en vergaat²⁰. In tegenstelling tot de veranderlijke geest en de nog meer veranderlijke uiterlijkheden op lichamelijk en symbolisch niveau, kent de ziel een richting van onveranderlijkheid: van eeuwigheid²¹.

Van veranderlijk naar onveranderlijk
Het principe dat ik met de ‘organisatienucleus’ wil bewijzen is dat elke organisatie op verschillende niveaus en disciplines een universeel karakter kent van veranderlijk naar onveranderlijk en vice versa. In de praktijk geloof ik dat de maximale reikwijdte van ‘gedrag tot ziel’ vrijwel nooit benut wordt, omdat niet elk gedrag waargenomen wordt en men meestal niet genoeg in de ziel van de organisatie doordringt. Door de organisatienucleus aan de organisatie te spiegelen, kunnen aandachtsgebieden binnen de organisatie worden vastgesteld. Deze kunnen bijvoorbeeld worden opgenomen in de interne analyse van een (corporate communicatie) beleidsadviesrapport.

____________

Voetnoten